Para que serve um DRE (Demonstrativos de Resultados) ?

O primeiro ponto que deve ser explicado é que, a lei obriga as empresas a apresentarem periodicamente suas movimentações, transações e posições econômicas e financeiras. Este processo é comumente denominado de contabilidade fiscal, na qual todas as apresentações, relatórios e indicadores devem seguir às regras estabelecidas pelo governo, com quase nenhuma chance de personalização e adaptação às características específicas da sua empresa. Em função disto, criou-se então a contabilidade gerencial. A qual, por sua vez tem por objetivo servir como uma ferramenta de apoio aos gestores nos processos decisórios das empresas.

Portanto, diante disto, dentro da contabilidade gerencial, que é o tema abordado nesses boletins, um DRE (nome dado pela contabilidade fiscal ao relatório que apresenta a apuração do lucro de uma empresa e que acabou sendo aproveitado por várias empresas nas suas contabilidades gerenciais) e quaisquer outros relatórios gerenciais que apuram indicadores de resultados, tem como única finalidade ajudar as lideranças a entenderem melhor como suas realizações estão causando impacto nos resultados de Corpo (lucro, caixa etc.), Mente (satisfação do cliente, etc.) e Alma (satisfação do colaborador etc.). Se os indicadores e os relatórios não estiverem cumprindo com este papel, parem de perder tempo em elaborá-los. Pois, energia e tempo estão sendo desperdiçados.

E o que isso tudo tem a ver com os critérios utilizados para apurar as informações? Com a definição se a despesas deve ser classificada como diretas ou indiretas? A resposta: tudo. Os critérios, as classificações devem ser feitas de tal maneira que facilitem o máximo possível para os gestores entenderem o negócio através dos números. Aumentar os conhecimentos sobre o que contribui e o que atrapalha nos resultados, para que possam definir ações com maiores chances de sucesso.

Enfim, definir se um gasto é direto ou indireto depende de qual é a maneira que mais ajudará nas decisões. Despesas com materiais auxiliares de produção por exemplo, são gastos diretamente relacionados aos itens produzidos. No entanto, é impossível mensurar precisamente a participação dessas despesas no custo unitário do produto, e também demoraria muito. Então, recomendo que sejam considerados como gastos indiretos, assim a análise ficará mais precisa e mais rápida, além de facilitar o levantamento das informações. Número é uma ferramenta de ajuda no gerenciamento.

Índices e Diagnóstico

LUCRATIVIDADE
	TOTAL	INDÚSTRIA	VAREJO	SERVIÇO***
Margem de Contribuição	38,2%	39,3%	29,1%	61,3%
Lucratividade Operacional	-7,2%	-9,1%	-2,1%	12,7%
Lucratividade Líquida	-8,2%	-9,9%	-4,1%	12,6%
PE* Operacional	119,8%	124,4%	107,4%	79,3%
PE* Líquido	122,4%	126,5%	114,3%	79,5%
LÍQUIDEZ
NCG**/Recompensa (Faturamento)	58,2%	47,7%	264,8%
Variação da NCG/Lucro Operacional	****%	****%	****%
Formação de Caixa Operacional/Lucro Operacional	****%	****%	****%
Formação de Caixa Total/Lucro Operacional	****%	****%	****%
Ciclo Econômico e Financeiro	78	-37	192
Prazo de Recebimento de Clientes	62	40	85
Prazo de Estoques	158	72	243
Prazo de Pagamento de Fornecedores	142	149	136
Inadimplência/Total de Contas a Receber	19,8%	9,8%	29,7%

*PE – Ponto de Equilíbrio ** NCG – Necessidade de Capital de Giro ***Regime de Caixa ****Em função do lucro operacional ter sido negativo, não faz sentido calcular estes índices da maneira que fazemos neste boletim. Isto porque o objetivo desses indicadores é demonstrar como o lucro é utilizado: investimento operacional (variação da NCG) e/ou outros investimentos (diferença entre formação de caixa total e de caixa operacional) e/ou fica acumulado no caixa.

Os resultados apurados em fevereiro mostram que foi um mês bem complicado para a maior parte dos negócios, como pode ser observado pelos prejuízos médios na coluna “TOTAL” (-7,2% operacional e -8,2% líquido). O valor de 119,8% no índice ponto de equilíbrio operacional quer dizer que as empresas teriam que ter faturado 19,8% só para cobrir as despesas fixas da estrutura de apoio. Os negócios baseados em atividades de serviços com seus bons resultados operacionais e líquidos destoaram desta média geral. Lideranças e equipes das Indústrias e Varejos precisam debater se os planos executados eram os mais adequados, ou se a execução deixou a desejar.

A gestão da NCG foi bem distinta entre a Indústria e o Varejo. Enquanto no primeiro a NCG se manteve muito semelhante ao que vem acontecendo nos últimos meses: o valor que no final do mês ficou investido em ativos operacionais (contas a receber e estoques) foi equivalente à metade do volume de faturamento (NCG/Recompensa – 47,7%). Por outro lado, o Varejo acumulou uma NCG aproximadamente três vezes e meia maior do que suas vendas. Bem maior do que nos últimos meses. Os prazos médios que foram praticados no período reforçam essa observação: 85 dias para receber do cliente; 243 dias é o tempo em que as mercadorias estão ficando “paradas” no estoque. E, só não foi pior porque, fruto das boas negociações com fornecedores, foi conquistado um prazo médio de 136 dias para efetuar os pagamentos. Ameniza o problema, mas não resolve, pois são 192 dias entre a data que pagam por uma mercadoria até a data do recebimento pela venda desse mesmo item. Em outras palavras, o dinheiro está demorando 192 dias para retornar para o caixa do negócio. Eu tenho constatado que um dos principais motivos é pelo fato das empresas não estarem dando a devida atenção aos estoques. Recomendo uma boa reflexão sobre isto, já que pode causar sérios problemas para a liquidez. A inadimplência também cresceu significativamente.

Fonte: Incremental Consultoria

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